Son las seis y media de la tarde de un martes en la sala de juntas. En la pantalla brilla la diapositiva cuarenta y dos de un informe financiero impecable, pero nadie está mirando los números. Hay un café frío olvidado sobre la mesa de caoba y una cordialidad exquisita, casi asfixiante.
El cuerpo entra primero: la mandíbula apretada tras una sonrisa protocolaria, la respiración corta y superficial, los brazos cruzados a la altura del pecho y un peso denso que se instala sobre la mesa. Debajo de esa coreografía de asentimientos educados, late un conflicto territorial entre Operaciones y Comercial que lleva meses pudriéndose. Nadie lo nombra.
Se mira el reloj, se da por aprobada el acta con una prisa disimulada y todos respiran aliviados creyendo haber ganado tiempo.
“El silencio no nombra la paz: nombra la evitación. Y lo que se evita en la mesa, acaba desgastando los resultados y pasándose en facturas de pasillo.”
¿Qué son las tensiones no nombradas en un comité de dirección?
Las tensiones no nombradas son un patrón defensivo organizacional donde la evitación educada del conflicto en la mesa directiva deriva en acuerdos tibios, lentitud decisional y desconfianza soterrada.
Es lo que en el trabajo con equipos directivos identificamos como Armonía Artificial: un pacto tácito de no confrontación donde la cortesía sustituye a la honestidad estratégica. Creemos equivocadamente que callar protege el clima del equipo, cuando en realidad traslada una factura directa a la cuenta de explotación.
Lo que se calla en el comité se cobra en el balance. No existe la neutralidad en el no-dicho; cada tema esquivado genera fricción invisible, ralentiza la ejecución y deteriora los márgenes operativos.
La anatomía de la deuda conversacional: de la mesa al pasillo
La deuda conversacional es el coste acumulado que asume una organización cada vez que posterga una conversación difícil, multiplicando el desgaste relacional y los costes de coordinación.
Cuando una diferencia legítima de criterio no encuentra cauce en la sesión oficial, la energía no desaparece: busca una salida clandestina.
Nace así la reunión paralela de pasillo. Dos directivos se encuentran junto a la máquina de café o abren un chat privado para decir exactamente lo que no se atrevieron a verbalizar frente al director general. El pasillo se convierte en el verdadero tribunal de la estrategia, vaciando de autoridad al órgano de gobierno.
De ese tribunal subterráneo emergen las decisiones zombi: resoluciones que se aprobaron por asentimiento silencioso en el comité, pero que nacen muertas porque nadie las va a ejecutar. Nadie se opuso en voz alta, pero nadie pondrá su energía en que funcionen.
El silencio no es neutro: es corrosivo. Desgasta la confianza, pudre los plazos de entrega y convierte la estrategia en una declaración de intenciones sin tracción real.
Del debate defensivo al Diálogo Consciente: Bohm e Isaacs en la práctica
El Diálogo Consciente y Pensamiento Crítico es una práctica reflexiva que suspende los juicios automáticos y la necesidad de tener razón para permitir la emergencia de conversaciones generativas y corresponsabilidad real.
El físico David Bohm distinguía con precisión quirúrgica entre la discusión —cuya raíz etimológica comparte origen con concusión, un choque donde cada parte defiende su trinchera para vencer— y el diálogo genuino, donde el significado fluye libremente entre las personas sin que nadie busque imponerse.
En la mayoría de mesas de dirección no se dialoga; se compite por proteger el propio territorio o no perder estatus. William Isaacs, heredero del trabajo de Bohm en el MIT, demostró que una conversación generativa exige suspender los supuestos personales antes de saltar a la réplica reactiva.
No se trata de opinar más alto ni de acumular gráficos sofisticados. Se trata de frenar la inercia defensiva y atreverse a formular la pregunta nuclear: ¿qué estamos protegiendo en este equipo al no hablar con claridad de esto?
El exceso de contención en el Método EXPRESA: la trampa de la Rigidez Paralizante
En el marco del Método EXPRESA, el exceso de contención sin una expresión fluida empuja al comité de dirección hacia la Rigidez Paralizante y el bloqueo decisional.
Dentro del enfoque de gestión de polaridades inspirado en Barry Johnson, un equipo de alto rendimiento necesita sostener dos polos interdependientes: la Contención Estable (prudencia, foco y estructura) y la Expresión Fluida (claridad, contraste de perspectivas y verdad relacional).
Cuando un comité sobreutiliza la contención por miedo a que el conflicto se desborde, el sistema no gana seguridad: se petrifica. Los problemas críticos se encapsulan, la innovación se apaga por falta de debate vigoroso y el talento con mayor pensamiento crítico termina marchándose en silencio.
El Método EXPRESA estructura siete fases de facilitación sistémica para desarticular esa rigidez, permitiendo que la incomodidad se transforme en acuerdos operativos sólidos sin caer en el reproche destructivo.
Cómo intervenir el silencio antes de que fracture el sistema
Intervenir las tensiones no nombradas exige habilitar un marco de contención riguroso donde la incomodidad pueda ser sostenida y elaborada sin derivar en juicios personales.
El primer paso operativo no consiste en forzar desahogos emocionales, sino en aplicar rigor fenomenológico: describir los hechos observables antes de interpretarlos. No es “tu área siempre bloquea nuestras iniciativas”, sino “llevamos tres reuniones sin validar los plazos de entrega pactados”.
Sostener la pausa resulta indispensable. Cuando surge un momento de incomodidad en la sala, la reacción instintiva del líder suele ser cambiar de tema o cerrar un compromiso cosmético. Parar, respirar y nombrar lo que está ocurriendo en el espacio disuelve la carga tóxica de inmediato.
Una conversación difícil no se gana. Se sostiene. Y cuando un equipo aprende a sostenerla, la tensión deja de ser una amenaza para convertirse en su principal fuente de ventaja estratégica.
La solidez de un comité de dirección no se mide por la ausencia de discrepancias, sino por la limpieza y la velocidad con la que es capaz de nombrar lo que no funciona.
Si en tu comité de dirección en Barcelona o Madrid sientes el peso de esas conversaciones postergadas y buscas desbloquear la dinámica relacional a través del Coaching de Equipos o el Coaching Ejecutivo, si te pica la curiosidad, hablemos.