Los conflictos en el comité de dirección no nacen de fallos operativos ni de falta de competencia. Nacen de la armonía artificial y de polaridades entre áreas que nadie se atreve a nombrar.
En la mesa del comité, las carpetas están alineadas. Los datos encajan y las proyecciones financieras se presentan con solvencia.
Nadie levanta la voz. Nadie rebate los números. Los directores asienten con cortesía y el acta se aprueba por unanimidad.
Diez minutos más tarde, en el ascensor, en la máquina de café o por mensaje privado, empieza la verdadera reunión:
«Esto es inviable con los plazos que pide Ventas.»
«Finanzas vuelve a asfixiar la inversión sin entender el mercado.»
«He firmado porque tocaba cerrar la sesión, pero no voy a comprometer a mi equipo en ese calendario.»
Carpetas alineadas, actas aprobadas por unanimidad y silencio diplomático.
Acuerdos bilaterales de café, desahogo sordo y reservas que no se dijeron en mesa.
Cada área ejecuta a conveniencia, los plazos se demoran y la decisión encalla.
Coste en tiempo y margen, fuga de talento clave y soledad de quien preside la mesa.
El coste de esa cortesía fingida no es solo relacional. Es económico. Proyectos parados durante trimestres y presupuestos consumidos en rediseños que no llevan a ninguna parte.
Y un Director General cada vez más solo, que percibe que la mesa de gobierno ya no gobierna nada.
El bloqueo en un comité no nace de la incompetencia técnica. Nace de la necesidad de proteger cada parcela de poder antes que el negocio.
Nunca he visto a un equipo directivo fracasar por no conocer su sector. Son personas brillantes, con trayectorias sólidas y una lealtad probada al negocio.
Sin embargo, cuando se sientan alrededor de la misma mesa, cada uno se repliega a defender lo suyo. El miedo a perder influencia, la defensa del presupuesto o la desconfianza acumulada tras años de decisiones unilaterales levantan un muro silencioso.
La inteligencia individual no suma. Se anula en una guerra fría de cortesía, alrededor de tensiones que nadie nombra.
La reunión de pasillo es el síntoma más claro. Indica que en la mesa oficial no hay espacio para discrepar sin pagar un precio.
Patrick Lencioni lo describió al analizar las disfunciones de los equipos directivos. Cuando falta confianza, aparece un sustituto que envenena: la armonía artificial.
Si discrepar en público se vive como un riesgo político, los directores se retiran. Callan en el pleno y maniobran en la sombra.
Esa reunión paralela, a espaldas del Director General, vacía de autoridad al órgano de gobierno. Envía mensajes cruzados a las segundas líneas, siembra rumores y convierte cada acuerdo en una sugerencia que cada área aplica a su conveniencia.
La deuda conversacional es el interés compuesto, en tiempo y en dinero, que paga una empresa por cada decisión incómoda que su comité aplaza.
Cada vez que un director detecta algo inviable y calla para no incomodar a otro, el sistema se endeuda. Cada vez que el Director General evita confrontar un incumplimiento para no abrir una crisis, los intereses crecen.
Como toda deuda, no se evapora sola. Aparece en la marcha de personas clave, en la pérdida de tracción comercial y en un desgaste sordo que agota a quien preside la mesa.
Y cuando se cobra, siempre es tarde. Y siempre sale caro.
El miedo al conflicto y la falta de confianza vulnerable convierten el debate en un riesgo político.
La discrepancia rigurosa sobre los hechos del negocio se ejerce sin fractura personal ni repliegues corporativos defensivos.
¿En cuál de las dos columnas se reconocen hoy las reuniones de tu comité? Si el 80% del tiempo se consume en la columna izquierda, la deuda conversacional está creciendo. La facilitación de EIDOS no busca que los directores se caigan bien: busca que decidan con rigor.
Lámina visual sintética en una página A4 con la secuencia observable de la armonía artificial, las tres capas de lo que se calla y el circuito del Método EXPRESA🅃 para recuperar el debate constructivo.
También puedes leer el ensayo de fondo: «Ya lo hablaremos»: La conversación que nunca llega →
Los choques en la dirección aparecen cuando se tratan polaridades interdependientes como si fueran problemas técnicos, con un bando ganador y otro perdedor.
Barry Johnson lo explica en su modelo de Gestión de Polaridades: una polaridad no es un dilema que se resuelve de una vez, sino un par de necesidades opuestas y conectadas que conviven en tensión. Cuando el comité obliga a elegir un polo contra el otro, el sistema se polariza y se rompe. Es lo que ocurre en los entornos PLUTO (Polarizado, Local, Incierto, Tecnológico y Saturado).
El choque entre Finanzas y Ventas no es cuestión de caracteres. Es la dificultad de sostener a la vez la rentabilidad y la respuesta ágil al cliente.
Finanzas necesita control de costes, previsibilidad del margen y una gestión rigurosa del riesgo. Ventas necesita margen de maniobra, flexibilidad de precios y rapidez para cerrar antes que la competencia.
Si Finanzas se impone de forma absoluta, la organización se burocratiza y pierde cuota de mercado. Si Ventas va por libre, sin nadie que le marque el límite, el volumen crece pero los márgenes se desmoronan.
La tensión entre la autonomía de cada departamento y la disciplina común paraliza la ejecución de los planes estratégicos.
Cada responsable de área necesita margen para cumplir sus objetivos. Al mismo tiempo, la organización necesita cohesión, políticas comunes y una prioridad compartida.
Cuando esta polaridad se gestiona desde el conflicto, aparecen silos herméticos y parcelas cerradas. Directores que defienden sus recursos con celo y se guardan la información crítica. Lo justifican en nombre de la eficiencia de su área.
La tensión entre sostener el negocio de hoy y explorar el de mañana parte el comité en dos. Por un lado, quienes se aferran a lo que hoy da de comer. Por otro, quienes miran tan lejos que olvidan de qué vive la empresa cada mes.
Operaciones necesita estabilidad, procesos estandarizados y entregas cumplidas para sostener la cuenta de resultados de hoy. Innovación o Estrategia necesita cuestionar lo establecido, asumir incertidumbre y destinar fondos a proyectos sin retorno a corto plazo.
Si esta tensión se vive como una lucha de poder, cada reunión de presupuesto se convierte en un desgaste.
He sintetizado las tensiones más recurrentes que observo en los comités de dirección en una guía visual de una página. Te servirá para identificar si lo que frena a tu equipo es un problema de personas o una polaridad no gobernada.
Las dinámicas lúdicas y los cursos de comunicación fallan porque tratan el conflicto directivo como falta de simpatía, no como un bloqueo de poder.
Cuando un comité está dividido, la respuesta habitual es una jornada fuera de la oficina, dinámicas de cuerdas o actividades para fomentar el compañerismo. En el mejor de los casos, generan una tregua cordial. Dura hasta el primer correo que alguien responde con copia a medio comité.
Un comité de dirección no necesita aprender a llevarse bien. Necesita aprender a pensar y decidir en colectivo cuando hay presión.
El conflicto entre personas es solo la parte visible. Debajo hay incentivos, miedos y mandatos que nadie ha puesto sobre la mesa y que empujan a los directores a chocar.
La intervención convencional psicologiza la fricción: uno es «resistente al cambio», otro es «demasiado agresivo». Esa mirada individualista solo aumenta el resentimiento y hace que cada uno se encierre más en su posición.
Desde la mirada sistémica de EIDOS, ningún director actúa en el vacío. Su comportamiento responde a la posición que ocupa en el sistema de fuerzas de la empresa.
No se trata de cambiar a las personas. Se trata de hacer visibles las reglas invisibles que regulan cómo se comunican, cómo gestionan el poder y cómo sostienen la discrepancia en la mesa.
El Método EXPRESA🅃 es un marco de facilitación en siete fases. Crea el espacio para que el bloqueo del comité pueda convertirse en acuerdos que se sostienen.
El Método EXPRESA🅃 nace de décadas de observar cómo funcionan los equipos, y cómo se bloquean. Es una metodología de trabajo: no impone recetas externas ni consensos forzados. Ofrece una estructura que permite sostener la incomodidad con serenidad, sin que el marco de gobierno se rompa.
Las tres primeras fases bajan la velocidad del comité. Separan los hechos de las interpretaciones defensivas y sacan a la luz las lealtades ocultas.
Reconocer y expresar permite poner palabras a las tensiones con precisión y serenidad, sin ataques personales.
Sincronizar y actuar llevan la discrepancia a compromisos concretos, con responsables y fechas.
El Método EXPRESA🅃 no busca que los directores se caigan bien, sino que puedan sostener la discrepancia con rigor sin romper el marco de gobierno. Si percibes que tu mesa directiva necesita este espacio, podemos mantener una primera conversación confidencial de 30 minutos para mapear las tensiones y valorar si tiene sentido intervenir.
* Método EXPRESA🅃 — Metodología de facilitación sistémica y gobernanza relacional de EIDOS.
Respuestas directas a las dudas que se plantean CEOs y consejeros delegados cuando su comité se bloquea.
Porque busca un punto medio diplomático que diluye la estrategia. Un comité no necesita pactos de cortesía. Necesita alinearse con el negocio.
La mediación estándar trata el conflicto directivo como un litigio entre particulares o un problema de simpatía. En una mesa de gobierno, eso choca con cuatro realidades:
El conflicto latente se nota en decisiones que se ralentizan, reuniones paralelas que se multiplican y acuerdos que se aprueban pero no se ejecutan.
Antes de que la fricción toque el margen o la cuota de mercado, el sistema da señales claras:
El acompañamiento se organiza en cuatro etapas. Respeta los tiempos del negocio, garantiza la confidencialidad y busca que las nuevas formas de conversar se queden en el equipo.
No trabajo con manuales genéricos ni diagnósticos de biblioteca. Cada comité vive presiones de mercado y culturas propias. Por eso combino el trabajo individual confidencial, la inmersión en equipo y la facilitación en las sesiones reales del comité.
Una conversación confidencial de 60 minutos con el Director General y con cada miembro del comité. Sin cuestionarios estándar.
Es un espacio seguro para decir con franqueza cómo se ve el negocio, qué reservas hay frente a los demás y qué no se atreve a plantear nadie en público. Con esto construyo el mapa de lealtades cruzadas, miedos y polaridades antes de reunir a la mesa.
Una jornada intensiva fuera de la rutina de la oficina, centrada en los nudos que mantienen trabada la operativa.
No hay juegos de rol ni dinámicas abstractas. Trabajamos sobre los temas reales que el equipo lleva meses evitando: el presupuesto, las prioridades, el solapamiento de funciones o la rendición de cuentas. Se crea el espacio para sostener la tensión sin agresiones y pasar de la cordialidad fingida a una verdad con la que se puede trabajar.
Observación e intervención en dos o tres sesiones ordinarias del comité.
No me quedo en la jornada de inmersión. Entro en la sala de juntas habitual e intervengo en el momento en que el equipo vuelve a los viejos automatismos: el silencio, el sarcasmo, el desvío de responsabilidades. Es en las decisiones del día a día donde las nuevas formas de conversar echan raíz.
A los 60 y 90 días reviso con el comité los indicadores de gobierno acordados.
Vemos cómo han cambiado la agilidad en las decisiones, el cumplimiento de compromisos y la deuda conversacional. La pregunta es si el comité sostiene el debate y la corresponsabilidad por sí mismo. Y si todavía no, se dice con claridad.
La mirada de EIDOS se apoya en una larga trayectoria directiva y operativa en sectores diversos, desde dentro de los equipos y, en distintas etapas, desde la dirección.
No hablo desde la teoría. He vivido la realidad cotidiana de organizaciones de sectores muy distintos. A veces desde un puesto directivo, muchas otras desde dentro de los equipos que ejecutaban lo que otros decidían.
Esa doble mirada es la que llevo a la sala. Entiendo la soledad de quien tiene que decidir y el desgaste de quien carga con decisiones que no ha tomado. Por eso no entro como una consultora externa que dicta. Entro pidiendo permiso.
“No trabajo con algoritmos. Trabajo con miradas. Con la forma en que las personas se ven a sí mismas, a los otros y al sistema que construyen juntos.”
“Una conversación difícil no se gana. Se sostiene. Y cuando un comité aprende a sostenerla con método y rigor, ya nadie necesita defender su parcela.”
“Inés nos acompañó en varias sesiones de trabajo profundo de equipo, generando consciencia, confianza y espacios de reflexión de extraordinario valor para la organización. Gracias a su metodología, el equipo definió acciones concretas para evolucionar y madurar. El seguimiento posterior permitió consolidar los acuerdos y fortalecer la cohesión y el compromiso directivo.”
“El trabajo con Inés es un ejercicio de lucidez, valentía y honestidad sin adornos. Sus preguntas te obligan a mirar exactamente donde estabas evitando mirar y proporcionan la claridad imprescindible para tomar decisiones complejas.”
"Trabajar con Inés fue un gran premio, y desde luego un punto de giro absoluto en mi carrera y en mi desarrollo personal. Me acompañó de manera poderosa con gran sensibilidad a desbloquear mi potencial, guiándome para encontrar en mí el punto de apoyo para impulsarme y atreverme a tomar decisiones valientes que necesitaba. Fue un trabajo duro, pero la recompensa fue, si cabe, más gratificante aún."
"Trabajar con Inés es un ejercicio de lucidez y honestidad profunda. Sus preguntas te fuerzan a mirar exactamente donde no estabas mirando y tomar perspectiva."
"Inés nos acompañó en varias sesiones de coaching de equipos en Leroy Merlin, generando consciencia, confianza y espacios de reflexión de gran valor. Gracias a su metodología, el equipo definió acciones concretas para evolucionar hacia un equipo de alto rendimiento. El seguimiento posterior permitió consolidar los cambios y fortalecer la cohesión y el compromiso del equipo."
"Conozco a Inés y puedo decir que su forma de acompañar nace de una presencia auténtica, una escucha profunda y un enorme respeto por los tiempos y procesos de cada persona. Tiene la capacidad de hacer las preguntas justas, esas que invitan a mirar hacia adentro y encontrar respuestas propias, sin juicios ni imposiciones. Confío plenamente en su manera de acompañar y la recomiendo a quienes estén buscando un espacio de crecimiento, reflexión y transformación sostenido con calidez y compromiso."
Si los acuerdos se aprueban por cortesía pero se frenan en el pasillo, el problema no es técnico ni operativo: es una conversación aplazada. Podemos mirarlo juntos.
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